张波赫/文

　　近年来，上海市虽然在国有企业领导人员的考核评价问题上下了不少工夫，但是由于考核的制度设计还比较宽泛和笼统，尤其是缺少一整套科学合理、具体清晰的考核评价指标体系，考核结果较难真实客观地反映考核对象的工作业绩，薪酬激励不能完全反映企业领导人员的责任、风险和业绩。

　　笔者将重点分析存在的缺陷以及提出解决的思路和对策。

　　考核评价体系远未完善

　　笔者认为，就目前的现实，具体而言存在着以下问题：

　　??考核评价的外部配套环境不够完善。体现在：国有企业法人治理结构不完善，有效制衡的治理机制尚未真正形成，企业不同岗位的职责、权利、义务以及委托代理授权关系等未界定清晰；国有企业领导人员管理体制尚未理顺到位，有关管理权限、身份界定、任期退休、福利待遇、医疗保障等一系列问题缺乏统一的制度性规定，党政机关、事业单位、国有企业领导人员3支队伍的贯通机制和交流平台还没有真正建立；国有企业战略管理、预算管理与契约管理三者的联动还不够紧密，企业重要信息的披露、流转、共享机制亟待进一步完善。

　　??考核评价体系不完善。表现为：一是考核评价对象较笼统，没有体现分类分层管理的要求。通常把企业领导班子作为一个整体进行考核，对党委班子以及董事会班子、监事会班子、经理人员班子不加区分，尤其是如何针对董事长、监事长、董事、监事所履行的不同职责，采用不同的考核方法以区分个人的业绩好坏成为一个新的难点，难以避免不同产权代表之间、产权代表与其他企业领导人员之间“一荣俱荣、一损俱损”的现象，也难以体现国有出资人重点对国有产权代表考核评价的导向和意图;考核内容的导向不清晰，考核内容与企业长期战略目标的匹配度还不高，与企业核心战略的关联度不紧，业绩考核指标的设置不够合理。并且，过于偏重财务性定量刚性指标，缺少对国资战略、品牌增值、科研创新、可持续发展等较难量化的定性指标设计，难以避免企业自身“短期行为”的发生；综合考核评价体系建设相对滞后。在强调建立业绩考核的同时，一定程度上降低或忽视了对领导人员能力素质方面的要求，在综合考核评价方面存在理论研究不深、工作指导不力、指标体系设计不合理、考核程序环节不严密、重业绩轻能力素质等诸多问题。

　　??考核评价与激励约束的衔接不够紧密。表现在：考核评价结果的运用不充分，考核结果与干部任用缺少对接，由于考核结果难以科学地反映领导人员个人的实际情况，因此对领导人员的续聘、交流等影响较小，领导人员的岗位竞争意识不强，难以化压力为动力；激励缺乏有效办法，市场化的激励力度偏弱，多种激励手段的组合运用不足，仍主要依托于“岗位薪+绩效薪”的分配方式，管理要素参与收益分配难以形成具体的操作办法，股权激励、延期支付等中长期激励手段没有得到较好地使用。

　　建立相互支撑的评价体系

　　对于上述存在的主要问题，首先要找到一个突破口。当前迫切需要解决的问题是如何对国有企业董事会及其成员进行科学合理、客观公正的考核评价。因为通过评估过程，董事个人和整个董事会都获得很大的提高，董事会成员能比较准确地看待与他们地位相当的同事的业绩和贡献，从而提供良好的建议。如果实施得当，评估的过程本身就能促成积极的影响。

　　建立有利于衡量董事会绩效和董事绩效的3个相互支撑保障的评价维度是非常重要的。包括：董事会整体有效性评价维度。比如按照规范运作、有效决策和贯彻上级意图等方面，从董事会这一组织的整体角度，以静态的视角对董事们进行评价，促进企业内部治理结构的有效和规范运作。规范运作方面，可再细化为合规运作、制度完善、分工明确等评价指标；有效决策方面，可再细化为决策正确、指导调整、风险规避等评价指标；贯彻上级意图方面，可再细化为股东利益、社会效益等评价指标；

　　经营管理业绩评价维度。围绕国有企业体现股东价值、实施战略规划、促进可持续发展等方面，按照不同企业的实际情况，分门别类地设置定量化的财务性及非财务性业绩指标，从绩效管理的角度，以动态的视角对董事们进行评价，体现对董事们的考核刚性要求，落实国资战略重点和资源优化配置方向，促进国有企业核心竞争力的提高。

　　董事个人作用评价维度。基于董事们的岗位职责与内部分工，从个人价值的角度，以实绩与潜能相结合的视角对董事们进行评价，既包括其在履职义务、完成任务、工作结果上的工作表现评价，也包括在道德素养、决策风格、沟通协作、专业管理上的能力素质评价，解决单纯搞业绩考核评价存在的偏差，综合体现董事们的工作业绩和能力素质。

　　业绩考核需要多重结合

　　考核体系除了细化区分外，经营管理业绩考核指标要做到共性与个性、长期与短期、定性与定量的有机结合。笔者建议，应当结合国资战略对不同类型企业采用侧重点不同的考核指标。比如：对以赢利为主要目的的企业，可适当突出市场占有率、业务收入增长率等方面的具体指标，对以非赢利为主要目的的企业，可适当突出履行社会使命、合理控制成本、提高资产使用率等方面的具体指标。

　　另外，要考虑结合企业的成长发展条件设置不同的考核总领指标，提高横向对标的科学性。比如，资本证券化程度较高的企业，可选用同类上市公司水平进行对标；优势产业的骨干企业，可参照资本市场水平进行对标；企业愿景国际化程度较高的，可参考国内外领先企业水平进行对标。

　　根据出资人的不同导向设定指标权重弹性系数也非常重要。比如对于治理结构较为完善的多元投资企业，可提高对董事会有效性的考核权重；对于已明确战略规划的企业，可提高中长期战略实施的权重；对于承担科教兴市重大攻关任务的企业，可提高科技成果转化、可持续发展的权重。

　　不容忽视的是，还要在个人能力素质评价上强调科学性做到定性问题的定量化反映。

　　比如建立严密的能力素质评价程序、细化能力素质评价内容、做好评价数据的效度分析，形成客观公正的评价意见。

　　在获得充足的量化数据后，结合业绩考核评价结果，采取数据分析、类型分析、比较分析、环境分析、历史分析等方法进行全面分析，既看当前经济效益，又看长期发展后劲；既看自身纵向发展，又看行业横向对标；既看客观环境条件，又看个人主观努力，通过多方面、多角度的分析印证，从而对董事会及其董事的工作实绩和能力素质作出客观公正的综合评价。

　　作者单位：上海市委组织部企业干部管理办公室